Zestawienie za marzec trafia na biurko czternastego kwietnia. Jest dokładne, uzgodnione i podpisane. I zupełnie bezużyteczne, jeśli chodzi o marzec, bo marca nikt już nie odkręci.

To nie jest problem księgowości ani opieszałości. To skutek tego, jak dane wędrują między lokalami a centralą.

Jak wygląda typowy cykl

W większości sieci, które mają więcej niż trzy lokale, droga od sprzedaży do liczby w zestawieniu wygląda podobnie:

• Miesiąc się kończy i dopiero wtedy zaczyna się zbieranie danych.

• Z każdego lokalu idzie eksport ze sprzedaży, osobno raport z kanałów dostawy, osobno faktury zakupowe.

• Ktoś w centrali skleja to w arkuszu i uzgadnia nazwy, bo ten sam lokal nazywa się inaczej w każdym źródle.

• Księgowość domyka miesiąc i dopiero wtedy liczby są uznane za pewne.

• Zestawienie trafia na spotkanie zarządu w drugim tygodniu kolejnego miesiąca.

Każdy z tych kroków ma sens osobno. Razem dają dwa tygodnie opóźnienia i jedną osobę, która jako jedyna wie, jak to złożyć.

Co się traci przez te dwa tygodnie

Opóźnienie kosztuje nie dlatego, że liczba jest zła. Kosztuje dlatego, że przychodzi po momencie, w którym dało się coś zrobić.

Przykładowa sytuacja: w jednym z lokali food cost rośnie o trzy punkty procentowe od drugiego tygodnia miesiąca. Powód jest prozaiczny, na przykład zmiana dostawcy jednego składnika albo nowa osoba na kuchni, która inaczej porcjuje. Jeśli zobaczycie to piętnastego, macie dwa tygodnie na reakcję i pół miesiąca uratowane. Jeśli zobaczycie to czternastego kolejnego miesiąca, macie temat na rozmowę i nic więcej.

To samo dotyczy kanałów dostawy, promocji, która nie działa, i lokalu, który odstaje od reszty. Wszystkie te decyzje mają swoje okno. Zestawienie po zamknięciu miesiąca zawsze się do niego spóźnia.

Jak to wygląda, kiedy lokale i kanały mają wspólny obraz

Różnica nie polega na tym, że raport jest ładniejszy. Polega na tym, że przestaje być wydarzeniem raz w miesiącu.

Warstwa danych zbiera sprzedaż z lokali, zamówienia z kanałów i faktury zakupowe do jednego miejsca, ujednolica nazwy i pilnuje, czy wszystko dojechało. Na tym dopiero powstaje warstwa decyzji: wspólne wskaźniki, ten sam widok dla centrali i dla kierownika lokalu, oraz alert wtedy, gdy liczba przekroczy próg.

W praktyce zmienia się rytm pracy:

• Kierownik lokalu widzi swój wynik w tym tygodniu, nie po zamknięciu miesiąca.

• Centrala porównuje lokale i kanały na tych samych definicjach, więc rozmowa nie zaczyna się od sporu, która liczba jest prawdziwa.

• Od liczby, która odstaje, da się przejść do przyczyny bez dzwonienia do kogokolwiek po wyjaśnienie.

• Zamknięcie miesiąca nadal się odbywa, ale potwierdza to, co już wiecie, zamiast być pierwszym momentem, w którym się dowiadujecie.

Zamknięcie księgowe zostaje tam, gdzie było. Nie zastępujemy go i nie udajemy, że bieżący obraz jest sprawozdaniem finansowym. Chodzi o to, żeby decyzje operacyjne nie musiały na nie czekać.

Od czego zacząć

Zwykle od dwóch źródeł, nie od wszystkich naraz. Główne źródło sprzedaży plus jeden dodatkowy kanał albo arkusz kosztów wystarczą, żeby zobaczyć, czy wspólny obraz w ogóle da się zbudować na Waszych danych.

Jak to wygląda w całości dla sieci lokali, opisaliśmy na stronie Wielolokalowa gastronomia. Ceny i czas wdrożenia poszczególnych elementów są w ofercie.

Compatibility Audit to dwadzieścia do trzydziestu minut rozmowy, bez faktury. Sprawdzamy, czy Wasze systemy da się połączyć i co zrobilibyśmy w pierwszej kolejności. Jeśli nie pasujemy, mówimy to na tej samej rozmowie.